2003年1月的一个下午，安迪•格鲁夫（Andy Grove）曾和我在内华达山脉上面约7,000米的高空中一块商量事。在一架飞往拉斯维加斯的公务机上，我俩面对面地坐著促膝交谈。那天晚上，我要在拉斯维加斯当著一群情绪激昂的英特尔公司（Intel）销售与市场营销人员的面，采访他和那位不速之客斯蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）。在飞机上，我们一边吃著饼干和蔬菜色拉，一边闲聊。我问格鲁夫，到了那座罪恶之城后，他除了第二天晚上去看“太阳马戏团”的演出之外，还有什么安排。他说: “我们明天要开一天的董事会，我对这次会议期盼已久。”接著，他提到公司的首席执行官克雷格•贝瑞特（Craig Barrett）: “我们要对克雷格做绩效评估。这应该很有意思，因为我们要当著他的面做。”格鲁夫谈到了他如何修改了董事会的首席执行官评估程序，以便准确地反映出英特尔公司通用的严格、全面评估办法。他还点到了11人董事会要讨论的其他战略问题，夸耀说这次会议将会开得十分热烈。“真可惜，你不能变成苍蝇落在墙上旁听，”他说。

　　我为了写报道同格鲁夫打了20年的交道，知道他曾偷偷给过别人了解有关董事会开会情形的机会。于是，我回答说: “那有什么，只要你欢迎我去就行了。”他不说话，默然望著脚下连绵起伏、白雪皑皑的山峦，这时我几乎能听见他脑子在转动的声音。格鲁夫在1997年担任董事长，用他的话说，他从那时起就“皈依了公司治理教”。这个词可能也有人用过，但从未引起关注。他成了“自封的公司治理教教主”，撰写评论文章，去各大学和会议上演讲。他坚持认为，独立董事应当真正独立，应当在任何董事会里都占绝对多数，首席执行官和董事长的作用应由两个人来担任，要求公司将期权计入财务报表是不公平的，这些立场严重损害了他与沃伦•巴菲特（Warren Buffett）的交情。他还认为，许多董事会管理不善、办事不力。到我俩一块儿坐飞机的那天下午，格鲁夫已经花了六年时间，力图使英特尔的董事会成为各董事会的楷模。他从沉思中回过神，探过身，脸上带著顽童般的笑容说: “你来也许有点教学价值。不过，我还是得问一下董事会的意见。”

　　我没能旁听到拉斯维加斯的那次董事会。格鲁夫的确说到做到了，他问过董事们是否同意成为一篇新闻报道的题材，告诉读者后安然时代的董事会是如何运行的。“虽说他们没有哄堂大笑，把我赶出来，”他后来告诉我说，“但他们显然不喜欢这个建议。”此外，格鲁夫也重新想了一下，认为让一个记者待在会议室里一整天，会影响与会者的行为。他说: “这就像亚原子物理学中的海森堡测不准原理。会上有些人可能会拿腔拿调，也可能一言不发，这样你看到的就不是我们开会的真实情况了。”随后，他又用杂志记者（他年轻时曾想干这一行）的口吻说: “这样就使你的报道几乎无法直接反映出实情，过去没人这样做，正是因为这个缘故。但是，有必要找到合适的方式做这类报道。所以，还是让我们接著探讨怎么做才好吧。”

　　这种激励纯粹是格鲁夫式的。几十年来，他一直在变换手法地用这种策略鼓动他周围的人。“如果安迪想要什么，你根本无法表示拒绝，”生物技术新创企业 Aerogen 公司首席执行官简•肖（Jane Shaw）说。她从1993年开始就是英特尔公司的董事会成员，如今主管著董事会的审计委员会。“他具有这种不可思议的能力，能让你产生为了不让他失望而全力以赴地去把事情办好的想法。”格鲁夫很清楚，在这件事上，我不可能说不。尽管人们强烈要求董事会要向股东更多地交待自己的所作所为，但在那些貌似公开的上市公司中，董事依旧是行事最诡秘、最不为人所知的人。哪个记者不想去打探其内幕呢？

　　当然，董事会有充分的理由保密。比如，董事会要对公司最敏感的长期计划保密。可是，由于他们有太多的事情是秘密进行的，股东和公众很难了解董事会是不是在履行职责。国际治理衡量公司（Governance Metrics International）等评估机构用的是原始的统计方法（其实就是一些检查表）来评估上市公司的治理状况（该公司评估了2,121家企业，有22家得到满分10分，英特尔是其中之一）。但是，由于企业之间的差别如此之大，人们很难概括出应用哪些条件来衡量一个董事会是否合格。股东们真正可用的标准只有一个: 企业能否年年兴旺。

　　年营业额达300亿美元的英特尔公司在格鲁夫当权时无疑十分兴旺。在他担任首席执行官的11年里，公司股票价格涨了25倍以上。网络经济泡沫破裂后，公司面临著许多麻烦──微处理器销售额增长放慢，与主要对手AMD公司竞争加剧，在将业务由电脑微型芯片扩大至电信产品和电子消费品芯片的过程中饱尝艰难，禁不住诱惑冒险在中国投入巨额资金──尽管如此，它依旧是IT业的强大堡垒。

　　格鲁夫给我的激励之所以难以抗拒，还有另一个原因。他担任董事长的时期，恰逢美国各公司董事会的多事之秋：一桩接著一桩的财务欺诈和过高薪酬丑闻、一茬不如一茬的首席执行官。诸如此类的事件表明，有些美国最著名企业的董事会说好听点是玩忽职守，说不好听点就是无能。我想知道英特尔属于哪一类。

　　格鲁夫整整游说了一年才产生效果。在11位董事会成员当中（加上几位已经退休或只拥有荣誉头衔的人），除了一位之外全都同意接受长时间采访，以便我写出这篇报道。里德　洪特（Reed Hundt）董事临时邀请我跟他走访公司在英国的办事处和实验室。董事会也终于允许一位摄影师和我去旁听在1月和3月召开的两次会议的部分内容（我们答应赴约，虽然在这种场合下旁听有点扫兴，就像偷偷溜进你父母的卧室，却发现他们在……看书一样）。尽管如此，所有这些礼遇加上格鲁夫乐于透露他自己的部分秘密，的确令我们有所收获。其结果是我们写出了不是一篇而是两篇报道。第一篇的内容是，格鲁夫不动声色、有条不紊地把公司董事会的首要职能从纯粹的监督转变为帮助公司恢复增长势头──取得这样的成果是极不容易的，因为时逢董事会的监督工作越来越艰巨、监管任务也越来越繁重。第二篇讲的是，格鲁夫担任董事长后，把自己改造成了一位不同以往的领导者。他对我说以下这句话时显然不是在故作姿态: “我必须实现的最重大变革，是改变我自己。”

　　综观格鲁夫富于传奇色彩的一生——从一个匈牙利难民、全优生、化学工程师、制造业天才、经理、首席执行官、作家、教授、抗癌斗士到演讲能手，他基本是凭借个人能力取得成功的。在商界，他时常表现出一种不可思议的能力，通过实行严格的标准和树立明确无误的高指标来确定和优化复杂组织、商务流程和战略。然而，他的真正成功秘诀是他重塑自我的能力。