“安迪每次扮演新的角色，几乎总会放弃以往的做法，全身心投入这个新角色，并体现出他特有的风格，”英特尔公司的两创始人之一、荣誉董事长戈登•摩尔（Gordon Moore）说。“担任过首席执行官的人没几个能完成从管理公司到管理董事会的过渡。”格鲁夫会告诉你，出任董事长是他一生中最痛苦的转折期之一。他在担任首席执行官时从未关注公司治理问题。可是在1997年，董事会考虑让他同时担任董事长。其中一位董事、哈佛大学教授戴维•约菲（David Yoffie）把他叫到了一旁。同时拥有这两个头衔的情况在许多公司都屡见不鲜，实际上，摩尔本人就曾在80年代同时担任过董事长和首席执行官。可是，这一建议却让约菲感到不安。机构投资者和商业研究者对管理层的人来控制董事会感到担心。作为一位学者，约菲也有同样的感觉 [的确，从200年以来，把董事长和首席执行官这两个职务分开几乎成了一种趋势，典型例子是今年早些时候迈克尔•埃斯纳（MichaelEisner）放弃了迪斯尼公司（Disney）董事长头衔。]“戴维没有为此事大吵大嚷，”格鲁夫回忆道，“而是说不该那么做。”

　　这位和蔼可亲的教授在1989年刚34岁、资历尚浅时就被选入董事会（提名人正是格鲁夫）。他说有些董事当时提出了更加尖锐的反对意见。他们担心，让格鲁夫身兼二职会使他更加难于放权给已内定在 1998 年接替他出任首席执行官的贝瑞特。约菲说，“我们最大的担心是，安迪还会事无巨细地过问工作，可能使新首席执行官无法真正履行职权。”

　　格鲁夫得知，董事会对此意见更大的不是约菲，而是另外一位董事亚瑟•罗克（Arthur Rock），此人是率先向硅谷投资的风险资本家之一，曾经在60年代担任过英特尔公司的第一任董事长。他直截了当地告诉格鲁夫: 他认为格鲁夫不适合这个位置。格鲁夫说，“他给了我当头一棒，但我把它视为一个挑战。他们担心我说话太直，又不给别人说话的机会。罗克跟我讲的意思是，如果我想让董事会多多帮忙的话，就应该知道如何住嘴。我看著他说道: ｀我可以改变，我可以克制自己。给我一个机会来证明这一点吧。＇”

　　格鲁夫在第二年春天得到了这个机会。在那次董事会上，贝瑞特也正式当选为首席执行官。那天的另一个重大议题是公司有史以来最大的一项并购业务──花巨资收购富尔系统公司（Fore Systems）的建议，那是一家与思科系统公司（Cisco Systems）竞争的电信设备制造企业。这项并购计划是在格鲁夫担任首席执行官时提出的，但一心促成此事的却是贝瑞特，此举是公司打入新兴芯片市场的宏伟战略的一部分。至少从表面上看，董事们当时似乎都接受了这份计划。其中一位甚至在私下说，许多董事会成员认为格鲁夫在担任首席执行官的最后几年中变得越来越怕冒险，他们希望贝瑞特接手后能更有魄力一些。 听完这位新任首席执行官和他的手下有关并购富尔系统公司的陈述后，打定主意不再表态的格鲁夫一言未发，尽管他也支持这项计划。他只是请荣誉董事长摩尔发表意见──没曾想对方当场表示异议。“那件事听上去就不好，”摩尔回忆道，“陈述也不清晰。所以我说它没有任何意义。”此言一出，全体与会者都打开了批评的闸门。在那次被约翰•布朗（John Browne）称作“言辞非常、非常激烈的会议”之后，贝瑞特首次提出的建议遭到了否决。“我们出得起这笔钱。这不是关键所在，”贝瑞特说，他在提起这件事时仍不住地皱眉，“问题在于: 这次并购是否值得一试？我们没有拿出足够好的理由来。”

　　格鲁夫对这一事件感到很郁闷。董事会的否决阻止了一项公司急需的扩展业务计划。更令他感到难办的是，他主持那次会议的方式使贝瑞特在担任首席执行官的头一天就遭到了挫折和羞辱。董事会当时并没有意识到，他们的所作所为使整件事情更加棘手。否决并购富尔系统公司一事表明，董事会的无知与不济事已经到了很严重的地步。董事们之所以不敢大胆向前，很大程度上是因为他们当中无人能很好地理解网络或电信业务，甚至不知道该问什么问题。随著网络经济的蓬勃发展，格鲁夫需要这批精英人物为英特尔的战略做贡献，而不是光知道妨碍别人。后来格鲁夫学乖了，但他并不打算退缩，只当一个纯粹是摆设的董事长。他认为，和任何团队一样，董事会也需要有人去管理。他说，“我们讨论的是如何使一伙私心严重的人把一己私利让位于共同利益。”光是鼓励董事们多发表意见还不够，他们需要承担一项任务──他们的新任董事长也不例外。

　　贝瑞特力图使英特尔开展新业务的愿望，标志著一次重大的战略转移。蓬勃发展的互联网具有将一切电子产品改造成电信设备的潜力，存在巨大的机遇。与此同时，英特尔也面临著一个巨大的挑战。个人电脑和服务器市场有很大一部分正在进入饱和状态。因此，为了维持股价增长，公司必须开发新的市场。此外，半导体产品的大部分增长正在向国外转移，随著中国和印度的崛起，这一趋势越来越明显。

　　英特尔早就开始吸收硅谷之外的专家出任公司董事，比如目前全球最大的BP石油公司首席执行官约翰　布朗和最近刚去职的经纪公司嘉信理财（Charles Schwab）首席执行官戴维•波特鲁克（David Pottruck，有趣的是，正是与嘉信理财公司同名、作风与格鲁夫大相径庭的那位董事长在今年7月赶走了波特鲁克，再次出马担任首席执行官）。由于董事一到 72 岁（摩尔戏称为“强制变老糊涂”）就得退休，会有更多的位置空出来。这种情况虽说还要等上几年，但是格鲁夫深信，董事会能够吸收到具备公司所瞄准的市场的知识的人。

　　可是，这些新董事没有一个熟悉芯片，所以需要尽快学习大量知识。今年1月加入董事会的前美国贸易代表查琳•巴尔舍夫斯基（Charlene Barshefsky）把这一过程比作“在别人谈到一半时加了进来，需要过一段时间你才知道自己何时才插得上话。况且，你在看他们给你的材料时，脑子里一下子出现十件事情，而你却对要做的事情一点也不明白。”英特尔公司的“建设性对抗”式企业文化也需要你去适应。格鲁夫在担任首席执行官期间，把好斗精神培养成了公司的核心价值之一，这种心态也传染给了董事会。“这一开始可能会令人感到震惊，”去年加入董事会的高盛公司（Goldman Sachs）前副总裁约翰•索顿（John Thornton）说，“你很快就会意识到，他们要求一种不近人情的坦白。”

　　格鲁夫决定让董事会受点正规的教育。他组织了年度研讨会，让董事们了解关键技术或监管问题的基本知识。例如，每位董事今年都参加一次讲座，由公司的工程师团队向他们说明英特尔的软件战略。每个人都必须参加。格鲁夫还命令董事会辅助人员开设专门的网站，并在每次会议前提供给董事的简报里添加背景资料和有关技术的最新动态。

　　格鲁夫还决定，董事们要走出会议室，亲自了解公司的运作方式。他要求每位董事每年都至少做一次、最好是二到三次实地考察，过后还要向董事会汇报。“这不是‘我在暑假干了什么’式的报告，”索顿说，“我们被要求向董事会甚至是管理部门报告他们不知道的事情。”今年4月，我就陪同里德　洪特出了这样一次公差，用8个小时迅速走访了英特尔在英国的两处机构。洪特是格鲁夫担任董事长后引进的第一位董事（他于2001年加入董事会），如今成了最忙碌也是格鲁夫与之交换 意见最多的成员，他们几乎每天都要通电子邮件。这位美国联邦通讯委员会（FCC）前委员带来了与英特尔扩展计划相关的一批人才。他十分了解公共政策与电信之间的复杂关系，并且作为一位风险投资人和麦肯锡咨询公司（McKinsey）的顾问，他所了解的新兴电信技术和与他合作的企业正是英特尔可能会投资开发或并购的。

　　他还是公司的头号全球旅行家，在过去一年半跑了英特尔的十处分支机构。这回他恰好在伦敦有别的事情，所以公司甚至不为这次公差报销任何费用。我们此行要去两个地方──剑桥大学的一家研究实验室和英特尔设在伦敦以西80英里的斯温顿的总部。洪特去这两处的目的各不相同。我们在一个雾蒙蒙的上午去那个实验室，他在路上向我解释说: “剑桥大学的实验室是将大学研究成果转变为商业新技术的一个低成本试点。我想知道它是否行得通。”当他发现实验室设在一座以比尔　盖茨命名的楼里，不禁觉得好笑。那个实验室非常小，在里面工作的主要是穿著牛仔服的研究生。洪特虽然不是工程师，但他很爱交际，凡事爱问个明白。他向我们遇到的几个人不断地提出问题，想知道他们搞的那些看上去很神秘的研究如何适应英特尔的战略目标。那项研究与通信软件有很大关系，引起了他的浓厚兴趣，我们多待了一个小时才离开。

　　在斯温顿，洪特更像是心理咨询节目主持人菲尔大夫（Dr. Phil），请十几名雇员开了两小时的恳谈会，鼓励大家说出对英特尔的不满。有几个人担心，如果美国管理部门要求公司将期权计入财务报表，英特尔是否会停止发放。另一个人抱怨道，公司变得太官僚、不讲人情: “给人的感觉已经不像是英特尔了。”在开车回伦敦的路上，洪特问我是否觉察到严重的士气问题正在露头。我回答说，在我看来，这次会议似乎是典型的英特尔式的。那些雇员之所以畅所欲言，是因为他们知道他们可以这样做；这只是另一种形式的建设性对抗。而且，他们也似乎认为，洪特作为一位董事，确实能把意见带给管理层，所以说，他的来访使他们感到更加贴近公司高层。