这几年来，格鲁夫终于认识到，让洪特这样的董事多抛头露面，与不断调整和开发公司的战略思想同样重要。他说: “他们要想有所作为，就必须让大家看到他们与行动的结果相关。”他如今每年至少请出两位董事在年会上发言。今年，肖和洪特向股东们解释了董事会是如何监督财务审计工作以及如何制定高管人员的报酬和期权计划的。“我怎么强调其重要性都不过分，”格鲁夫说，“他们使人看到，确实有人在维护股东的利益。”

　　这使我们得以看到英特尔董事们最大的难题: 格鲁夫把监督公司战略实施作为他们的任务，从而使他们的工作量增加了一倍。依照法律，董事还是一条“看家狗”，其职责是保证股东不受欺骗。这项任务也已经变得十分艰巨了。根据公司董事加里•克拉夫特（Cary Klafter）提供的数字，英特尔的外部董事每年投入了大约300小时，还不包括出差旅行的时间──而根据公司治理专家理查德•科普斯（Richard Koppes）的统计，《财富》500强企业董事会一般成员的投入时间平均只有200小时。相比之下，他们的报酬也很一般: 每年6万美元，承担艰巨的委员会工作的人外加1至2万美元。董事们另外还能得到期权──最近几年的发放额一般为15,000股，几位很早就进了公司的董事靠著这些期权发了大财。尽管如此，从高管人员的标准来看，董事们的报酬水平并不算高。

　　“你一定会感到奇怪，”公司治理专家乔•格伦菲斯特（Joe Grundfest）说，此人还是斯坦福大学法律教授和前证券交易委员会（SEC）委员，“既然报酬这么微薄，有可能负法律责任，工作负担比以前重得多，而且还可能会因为你无从得知的事情影响名声，为什么还有人愿意进董事会呢？”来自法律方面的压力增加，似乎没有让格鲁夫感觉受到束缚。相反，他认为2002年颁布的萨班斯－奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）是件好事，因为该法案为改善公司治理规定了严格的要求，从而最大程度地减少了利益冲突，确保了财务的透明度。“我们也许还需要第二部萨班斯－奥克斯利法案，”他开玩笑说，“我们应该要求董事们证明自己掌握了一定程度的知识并参与了战略决策的制定，这样的话，他们就能在某些事情上做出负责任的行为。比如，美国在线（AOL）与时代华纳（Time Warner）的合并。总而言之，好的战略就是好的治理。”这话还是没有说明白，董事们应该如何拿出时间，既成为战略大师又当好看家狗。格鲁夫的解决方案来自“管理课程101”: 他几乎把所有法规要求的事情交给了董事会各委员会去做。当然，每年的审计报告和报酬计划书必须要由每位董事批准，但整个董事会现在用来检查各委员会工作的时间要比以前少多了。

　　格鲁夫坚持认为，真正高效率的董事会还应具备另一个关键要素──即他称之为“未知因素”的一种友善关系。他指的是一种充满理性、友好的互谅互让精神，但要使一伙每年只碰头六到八次、性格各异、取得了非凡成就的人做出这样一个高姿态，并非易事。

　　在今年3月末的一次董事会上，我终于有机会观察到格鲁夫和他的未知因素如何发挥作用。他们让我旁听了一个小时。在那段时间里，董事会讨论了即将召开的年会的议事日程里的几个问题。约菲和肖则汇报了去公司在韩国和阿根廷的分支机构实地考察的情况。我们还是先看一下会场吧: 董事开会的地方在英特尔公司设在加州圣克拉拉市的总部“执行业务中心”三号房间，这间董事会议室和漫画里笛百特的办公室差不多。没有豪华的木质墙壁护板，没有波斯地毯，也没有创始人的油画肖像。只有一张实用的U形枫木桌子，四周摆著16个普通的黑皮办公椅，像是直接通过一家办公用品商店的订购单买来的。格鲁夫坐在U形桌的顶头，他通常请新来的董事挨著他坐，这样的话，要是他们显得有些腼腆，他可以鼓励他们发言。那天坐在他左边的是刚刚第二次出席会议的巴尔舍夫斯基。

　　格鲁夫一整天都严格按照议事日程行事，其间只给大家半小时去吃一顿相当简朴的自助午餐。会议用了大约一半的时间听取有关公司业绩、财务状况、销售和市场营销活动的最新通报以及董事会各委员会的报告。会议还用了两小时质询执行副总裁西恩•马罗尼（Sean Maloney），他是公司打入电信芯片和设备市场活动的总负责人。由于英特尔要靠他领 导的业务作为公司的发展动力，他每年要至少向董事会汇报两次。“这次算是很不错的了，”他在会后说，“我没有用 PowerPoint 给他们做展示──这次的内容是讨论，需要人人都积极参与。董事会可能对回答他们提出的问题要求很高，因为他们事先都做了准备，你则要为没有实现上几次展示中提出的指标承担责任。你唯一不能做的就是为自己辩护。”我是在对马罗尼的对比检查结束后进去旁听的。在随后的一个小时里，讨论大半围绕著修改后的公司期权发放计划进行，该计划将在5月召开的年会上提交。由洪特主持的报酬委员会已经把高级经理和一般雇员的期权计划合二为一，使两方的购买价和发放期统一起来。这样做的目的是使公司在期权发放上更加公平，以防招致股东的批评。讨论进行得很乏味。当我正在纳闷英特尔的好斗精神究竟是怎么回事儿时，贝瑞特发言了。这位首席执行官转向格鲁夫说，他觉得董事们把雇员和高管人员的期权合并而不是分开来安排，这似乎不合逻辑。“我们为什么要改变做法，老板？”他问格鲁夫，“董事会有什么特殊的权力，特别是在我们要为此做出重大决定的事儿上？”几位董事在座位上挪了挪身子，有人发出干笑，但似乎无人准备做出回答。格鲁夫显然感到气恼。他很不客气地说: “这事要确定下来及时提交年会，时间有点不够，而且改起来会很复杂，所以我们先放一放再说吧。”讨论就此结束。

　　我不是唯一对这此交锋感到不解的人。格鲁夫会后找到贝瑞特，问道: “你到底想干什么？”贝瑞特笑了起来。“我是在跟你开玩笑，”他说，“我不想让客人认为，我们所有的会议都开得像那个小时一样乏味。”在我最后一次对格鲁夫的采访（那是5月底的一次长达三小时的马拉松式谈话）接近尾声时，我问他怎样才是优秀的董事会。他立刻作了回答。“关键的一点是连续性，”他说，“其目标是确保公司的成功维持 得比任何一任首席执行官、任何一次市场机遇、任何一种产品周期都久远。所以，优秀的董事会应该起到陀螺仪的作用，以保持公司常年平稳运行。”

　　这是对董事会所作所为的一个很好描述。到明年这个时候，保罗•奥特里尼（Paul Otellini）可能入主首席执行官的办公室，英特尔及其董事会也将在八年当中顺利地度过两任首席执行官的交接期。公司的年会向来是一团和气，尽管公司反对放弃期权的做法惹来了对它不利的争议（在最近一次年会上，股东们以微弱多数通过决议，要求英特尔管理层放弃发放期权）。此外，公司进军电信和消费电子产品芯片的努力尽管盈利，但还不是很可观，正在受到越来越多的关注。公司在中国开办了几个芯片组装厂，并且正在与中国政府密切合作，制定适用于英特尔技术的无线业务标准。通过董事会的实地考察和由格鲁夫制定的其他巡视项目，雇员们比以前更加了解了他们的董事。有几位董事还同他们在巡视期间结识的公司经理通过电子邮件保持对话。

　　同样重要的是，在格鲁夫任职期间，并购富尔系统公司时的问题再也没有发生过。英特尔经受住了自80年代以来最大的一次业务下滑的考验，而且在芯片制造方面成功地比其大多数对手超前一代，这在很大程度上是由于董事们对于管理层不顾经济衰退、准备投资100亿美元建厂的计划未加妄议。在公司苦苦挣扎期间（比如在推出安腾芯片时），董事会拒绝了要求它接手公司更深地介入管理的呼声（无疑，这类问题几乎在每次会议上都引起过激烈的争论）。

　　还有五年，格鲁夫就要被强制变成老糊涂了。不过，他如果按照公司惯例行事，就应该把董事长一职让给贝瑞特，后者到明年夏天满65周岁，必须从首席执行官的位置上退下来。格鲁夫若是不当董事长，会有什么安排呢？他当了31年的董事，从来没有缺席过一次会议，离职后，他满可以去搞他钟爱的事业，比如推动癌症方面的研究。他还可以继续当一名普通董事，或者像戈登•摩尔那样，当荣誉董事长。“目前还没有怎么重新设计好我的新角色呢，”这位公司创建人呵呵地笑道，“格鲁夫自己知道以后要干什么，只是他不想说罢了。”

　　他去职以后，英特尔会是什么样子？谁也说不好，但公司的董事会至少是一台运转良好的机器。